?导读
高价药品如何卖？客人进店如何称呼？
坐落在某沿海城市的C制药厂拥有40多个品种，以中成药为主，知名度不高，多年来一直延续普药路线从事医药经营。该厂效益尚可，其赖以生存的源泉不是产品，而是大片板蓝根种植基地和养鹿厂，企业员工戏称：“这些瓶瓶罐罐（的利润）还不够我们吃饭。”
前年，张经理担任C制药厂销售经理，他经过市场调研后决定，让产品产生足够利润，不仅能供应员工伙食，还能扩大再生产，提高员工福利。如何摆脱产品多年来的低迷状态？张经理有自己的打算，他在大会上对所有销售人员说：“我们要做自己的庄家，我们自己说了算。”随后，张经理开始实施“庄家”营销策略。
提成入股“钱景”光明
张经理分出10个产品采取招商策略走高端路线，重新定价，重点操作，其余30多个产品仍走普药路线。如何吸引代理商？张经理提出“三保政策”：要求代理商、代理人缴纳保证金，防止发生窜货等不良营销行为；保证自己的营销人员全方位为客户服务；保证10个产品不在当地销售。此政策一出，多数销售人员并不明白张经理葫芦里卖的是什么药。
同时，张经理大胆在内部进行改革。所有产品都设有激励机制，营销人员完成任务能够保证拿到基本工资和适当奖金；超额完成任务，低端产品提成5个点，高端产品提成10个点。随后，张经理又制定了分红政策，要求所有销售人员缴纳一定比例的资金入股C制药厂，年底根据公司业绩分红，入股资金数额不限，但必须适当上缴。
张经理“两手抓”的政策非常有效。多数营销人员感到“钱景”光明，多数服从政策安排。少数犹豫者，张经理做了思想工作：要么在销售部门干管理，要么回车间从事生产，从事销售就一定要按政策办。时至去年，高端产品开始盈利。
[按]员工就是生产力
C制药厂通过考核机制、员工入股等方式让员工有了归属感，这还不够，真正让员工稳定的方法要靠企业的文化和运营机制，应该从打造企业文化的角度来稳定员工，简单的分红是用利益来拉拢员工，是一种硬性的措施，真正能够让员工忘我工作的动力还是来自内心的渴望。员工的行为就是企业发展的动力，也是企业的生产力。员工的归属感强就会有空前的战斗力。
服务吸引代理商
C制药厂只负责生产，简单的招商就能吸引代理商合作？凭借自己多年的营销经验，张经理认识到，质优价廉的产品并不稀罕，关键是服务。面对高额提成，营销人员再苦再累也会全身心地为客户服务。因此，张经理所谓的“庄家”是指C制药厂。此外，C制药厂还多次组织代理商来厂参观自家的养鹿场和板蓝根基地，陪同客户到海边观光。客户乐不思蜀，药厂的花费却很低。
今年年初，在销售人员的强烈要求下，10个高端产品开始在本省销售，仍旧走高端路线。经过1年多的省外运作，省内代理商已倾心于这些产品，只是苦于拿不到货，因此，营销人员的工作容易多了。曾有代理商问C制药厂的销售人员：“为什么省外代理商绝不窜货到省内？”销售人员一针见血：“我们与客户合作那么久了，彼此诚信。我们也大致了解客户的用量需求，绝不随便发货，同时代理商有保证金，他们不会为了蝇头小利冒窜货的危险。”
[按]招商要创新 C制药厂的招商政策在短时间内取得了很大的成绩，但任何企业的营销策略都会受到国家产业政策和行业新规的影响，招商工作同样如此。结合新医改、药品招标、药价管理等相关政策，招商工作还需要创新，工作还需要进一步细化。任何一个产品都会有生命周期，在不同的周期要采取不同的营销策略。在不考虑竞争的情况下，尚可以采取C制药厂的营销策略，如收取保证金、严禁窜货等。孰不知在利益高于一切的经销商眼中，能否可持续合作、罚能不能责众等因素的权衡中，公司的制度也许会变得苍白无力。
C制药厂的高额提成政策如果没有一系列的防窜货政策配合，可能会成为窜货的成因。笔者建议张经理在细节上多做工作，比如加强学术引导，将促销费和员工提成与指标脱离，将奖金方案与员工的行为挂钩，用定性指标促进定量指标的实现。让员工感觉到不是为了销售指标而奋斗，而是为了企业的长期发展在奋斗，这样才能持续坐庄。况且，C制药厂在省内的“高端”路线是需要下大力度维护的。实践表明，许多在省外做得不错的中小药厂，往往在省内做得并不好，这是因为其省内品牌影响力不高，省外则往往不受品牌影响。高端产品带动低端产品的做法如果能够持续下去，业务人员积极性的维持将是一项长期工程。
想要做到不可取代，
你就必须与众不同。
微圆 不贪第三终端
在今年的某次大会上，有销售人员针对当前遍地开花的第三终端市场，建议C制药厂建立自己的第三终端队伍。张经理给营销人员举了个例子：南太平洋岛附近海域有一种叫砗磲的大海贝，这种海贝能够长出弥足珍贵的黑珍珠，价格不菲，而判断是否有黑珍珠必须用斧子凿开贝壳。如果有就赚了，但一旦凿开，砗磲很快死去，肉难吃，外壳也没有用，此时的砗磲几乎一文不值。所以，当地渔民从海里打捞上来的砗磲都是卖给慕名而来的发财者。渔民明白，尽管每个砗磲不能卖到黑珍珠的价格，但他们一定是旱涝保收。那些“押宝”者却很少在砗磲里找到黑珍珠，发财者毕竟是少数。对渔民来说，放弃了一个发财的机会，却永远做自己的庄家，所以他们从不会输。张经理讲这个故事的目的是告诉营销人员暂时放弃第三终端产品，不要贪大求全，专心做适合自己的市场才是正确的。
[按]要有终端思路
C制药厂的做法还是仅仅局限在招商。从行业发展的特点来看，终端的市场潜力很大，因此C制药厂不做终端，但不能没有终端思路，制定营销策略和设计市场方案一定要服从行业发展规律。从国家层面来看，新医改要解决老百姓“看病难”和“看病贵”问题，是鼓励做终端的，因此药厂一定要紧跟形势，从渠道上多下功夫。在目前自身无法做终端的时候，一定要挑选有终端网络的客户长期合作，不要挑选“调拨”的客户，要渠道下沉，把对客户的服务内容延伸开来，拿出终端政策，让自己的产品少流通、多下沉。目前，国内好多医药商业企业已经明显感觉到现在的生产厂家越来越重视终端，没有终端网络的商业公司将很难签到代理协议。而国内医药营销的特点也已经呈现出“外企做终端、国企做学术”的趋势，C制药厂要想长期持续发展，要求做终端的思路要有，服务终端的意识要强，才能保证自己“既有销量，又有利润”，单靠纯粹的招商模式要实现这个目标可能比较难。
“带动”之路进百强
在今年某销售量排行榜上，C制药厂的销售量首次在全省销量排名中位居60多名。此排行榜一经媒体公布，业界震动不小，开始重新审视这个弹丸之地的制药厂，毕竟这是在近家制药厂中从未进入百强的C制药厂第一次夺人眼球。
事实上，经过2年多的运作，C制药厂无形中走上了一条“带动”之路：高端产品带动了低端产品的销售；销售人员带动了代理商的销售。当前的C制药厂还是坚持“庄家”政策，今年下半年在该省进行了大规模招商，厂办公楼大厅里挂起了一个牌子：“我们要销量，更要利润。”
[按]大发展需要有生命力的机制
C制药厂的“庄家”策略看似不错，最起码解决了生存问题，值得国内中小型企业在操作某种产品的时候学习。但从长期发展的角度来看，该策略不太适合药厂做大、做强。国内做得比较好的企业，如天士力的丹参滴丸、步长制药的步长脑心通、桂龙药业的慢严舒柠等产品，其操作思路都有比较独特的方法，是靠终端拉动还是靠广告轰炸，是靠推拉结合还是靠空地对接，需要一个系统的营销体系，而这种营销体系应该符合企业的长期发展目标，能够让企业做到可持续发展。
C制药厂先做省外招商再拉动省内高端市场的做法也许在短时间内可以实现企业的短期目标，但同时应该制定至少2~3年的长期发展目标。这个目标一定要让主管领导明白、让员工明白、让公司所有职能部门明白，让营销策略成为引导员工全方位服务营销一线的动力，这样才能让员工奋斗有方向、努力有目标。张经理似乎有自己的目标，但一定要引导业务人员积极配合，营销工作成功与否不是靠一个人在战斗，需要全员参与，否则，张经理的工作一定会比较累，毕竟，员工的积极性不单纯靠觉悟。
[总结]
不坐庄也能成功
笔者不太赞成C制药厂把营销的成功说成是“庄家”策略的成功，这个不准确的描述将会对中小企业的策略制定起到误导的作用。
成功非“庄家”之力
所谓的“庄家”策略就是自己说了算，然而企业如果仅仅自己说了算，成功的几率最多只有50%，市场才是医药营销的“试金石”。按照市场营销的理论，当企业的策略适应市场需求和规律时，企业可以取得营销的成功；若企业一味地自己说了算而不尊重市场需求和规律，那注定是不会成功的，就是实施“庄家”策略，也只会是形式上的庄家或者心理上的庄家。
“庄家”一词衍生于博彩和股票市场。庄家通常是控制者，由于他拥有足够的能力来制定和改变规则，因此庄家永远是他所掌控规则下的最大赢家。而C制药厂拥有的市场资源、产品等并不足以对市场产生绝对的控制，因此用“庄家”的理念来定义自己的营销策略，显然是不准确的，有哗众取宠和自我安慰之嫌。
其实，C制药厂的成功并非来自“庄家”理念，而是认真研究市场，进行品种细分和定位，清晰认识自已的有所为、有所不为，加之有效的营销管控，其成功的核心在于对营销4P组合的贯彻和执行，是尊重市场需求和规制的成功。
笔者从事了20多年的医药营销，深刻感悟到：医药营销并没有那么多的新概念和新策略，只要把最基础的工作做到家就一定会成功，只要把最简单的事情做好就是不简单，否则我们就难以看到医药营销的根本。
做好4P就能成功
医药营销其实很简单，也很实际，其核心是4P，只要做好以下几个方面工作，就是不做庄家也一定会成功。
一是建立适合市场的营销机制。C制药厂的成功来自于机制的转变。机制就是模式，适合市场和自己企业实际的运营模式才是关键。
二是研究品种。准确地对产品资源进行细分、定位，自细分市场中突出差异化，找准自己的位置，才可以创造市场需求，才可以适应市场。C制药厂的“三保”策略一定是建立在对自己产品认真研究的基础上，否则就难以实施到位。
三是对人员的激励。销售人员的主动销售来自于激励，主动行为的效率比被动行为的效率高出无数倍。只要激励方案制定得合理，销售人员挣的钱越多，说明他给企业创造的价值越大，限制销售人员挣钱的管理一定不是科学的管理。
四是做好渠道管理。重点把握价值的分配，只有每一个环节都有动力，渠道才会畅通，销量才会增加。此外，渠道一定要可控，尤其是招商代理制，不能因为窜货等影响整体市场的推进。
五是终端永远为王。不论是自己操作还是代理商操作，拥有了终端才会拥有市场，医药营销如果不是从终端的需求制定的方案，一定不是最佳的方案。（马鑫良、王高俊、耿鸿武、余波）
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